Bùi Quang Ngọc - Thời kỳ mới sau sự cố văn hóa FPT và chiến lược sa thải hàng loạt

30 phút trò chuyện. Ông nói nhanh, giọng mạnh mẽ, quyết đoán, dường như không có khoảng lặng suy nghĩ nào. Cứ như thể muốn gói ghém mọi thông tin chiến lược, tầm nhìn, trăn trở, tâm tư của mình vào những chặng đường đã qua và vận hội mới của Tập đoàn FPT.

Ông là Bùi Quang Ngọc, người đi cùng FPT từ những ngày đầu phát triển. Là một trong những lãnh đạo chủ chốt của Tập đoàn, từng quản trị nhiều dự án phần mềm và tin học hóa của Việt Nam từ những năm 1990 cho Chính phủ, Bộ Quốc phòng, các ngân hàng và doanh nghiệp, đến nay, vị Tiến sĩ vẫn chưa nghỉ ngơi. Ông đang gánh vác khá nhiều trọng trách trong Tập đoàn như Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Phó Tổng Giám đốc, Trưởng Ban Quan hệ cổ đông và Giám đốc Chất lượng FPT. Ông càng không thể ngồi yên khi FPT, đứa con tinh thần của ông và tập thế hàng ngàn con người, đã trải qua nhiều biến cố lớn trong năm nay.

Nhiều tháng ròng rã của năm 2008, ông Ngọc cùng các đồng sự đã chứng kiến những bình luận nghịch chiều của giới truyền thông về chiến lược cắt giảm nhân sự trên diện rộng, rồi sự "rùm beng" của công luận về sự cố văn hóa FPT. Sự cố văn hóa của 2 học viên xảy ra trong 1 phút bị nhìn nhận thành văn hóa chung của Tập đoàn với gần 9.000 nhân viên; việc cát giảm nhân sự bị nhiều quan điểm quy thành cách hiểu "vắt chanh bỏ vỏ".

Đề cập đến 2 sự kiện này, ông Ngọc không bình luận nhiều. Với ông "sự cố văn hóa cần nhiều thời gian để hiểu đúng" và "cắt giảm nhân sự là chiến lược đúng đắn, đầy trách nhiệm của bất kỳ doanh nghiệp nào trong thời bão giá". ông Ngọc chỉ bộc bạch nhiều về lý do cát giảm nhân sự và cách thức kiềm soát mới của Tập đoàn.

Ông chính là người đại diện công bố việc cát giảm đến nhân viên của Tập đoàn. Vị phó Chủ tịch này lý giải, những ảnh hưởng của tỉ giá và lạm phát, sức mua của thị trường, cộng với chủ trương giảm 10% chi tiêu của Chính phủ đã đưa ông cùng các đồng sự đi đến quyết đinh về 3 chính sách. Đó là điều chỉnh quy mô kinh doanh (như giảm mục tiêu tăng trưởng doanh thu 19% so với kế hoạch đề ra); cắt giảm chi phí (khoảng 20%, chú yếu là giảm chi phí đào tạo ở nước ngoài); cắt giảm nhân sự (khỏang 10%, chủ yếu giảm nhân sự khối tài chính, phân phối). FPT có 14 công ty thành viên, trước khi giảm nhân sự có tổng cộng gần 10.000 nhân viên. Hàng ngàn con người làm việc tại Tập đoàn FPT, trước sức ép '"bão giá", ông Ngọc và Ban lãnh đạo phải giải quyết bài toán chiến lược hóc búa. Mặt khác, khi đề cập đến câu hỏi liệu cách thức đầu tư đại trà vào những ngành thời thượng đang gặp nhiều bất trắc như tài chính, ngân hàng có làm lu mờ chiến lược cốt lõi của FPT, ông Ngọc chia sẻ ngay: “Kết quả hoạt động 6 tháng đầu năm 2008 cho thấy: lợi nhuận từ phần mềm và dịch vụ chiếm 70%; phân phối và tích hợp hệ thống khoảng 30%; còn một tỉ lệ vô cùng nhỏ đến từ các lĩnh vực khác. Chúng tôi không hề đi lệch giá trị cốt lõi của mình!”.

Ông cũng chỉ ra chiến lược đầu tư vào lĩnh vực khác là "vừa phải, chừng mực". Sự vừa phải mà ông Ngọc nói đến là tỉ lệ đầu tư. Chẳng hạn, với Ngân hàng Tiên Phong, tỉ lệ góp vốn của FPT chỉ là 15%; với Công ty Chứng khoán FPT là 25%; với Công ty Quản lý Quỹ FPT là 25%. Ông phân tích: "Chúng tôi không chủ trương đầu tư 100% mà thực hiện phương thức liên kết. Chẳng hạn, với Công ty quản lý Quỹ, FPT liên kết với đối tác Nhật Bản quản lý 100 triệu USD. Thực chất, chúng tôi đã lường trước sự biến động bất thường của thị trường tài chính. Nhưng danh mục đầu tư của Công ty Quản lý Quỹ FPT đều mang tính dài hạn. Cho nên, nếu Qũy do chúng tôi quản lý bị giải ngân chậm trong thời điểm này cũng không ảnh hưởng nhiều".

Ông Ngọc văn kiên quyết với nhận định, khó khăn của nền kinh tế chỉ mang tính ngắn hạn, trong khi thị trường tài chính vẫn rất tiềm năng và nhiều cơ hội. Cho nên, FPT sẽ không rút vốn tại các công ty thuộc về mảng tài chính, chứng khoán.

Nhìn chung về chiến lược, ông Ngọc khẳng định 2 điều. Thư nhất , chiến lược lõi của FPT sẽ gồm 3 mảng: xuất khẩu phần mềm, viễn thông, giáo dục đào tạo (Đại học FPT của FPT đã hoạt động đến năm thứ ba). Thứ hai, điều chinh mục tiêu từng quý cho các kế hoạch kinh doanh chư không theo năm. Đối với chiến lược thứ hai, ông Ngọc gọi đó là sự "điều chỉnh ngắn hạn" để có thể kiểm soát kịp thời, cũng như phân tích được khả năng phát triển bền vững của Tập đoàn trong thời điểm này.

Lê Hải Liễu - chuyện "con gà và quả trúng"

Hai năm sau cuộc trò chuyện với Lê Hải Liễu, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Chế biến Gỗ Đức Thành, gặp lại bà lúc này là hình ảnh người phụ nữ rất đỗi hạnh phúc vì 2 lý do: làm mẹ của đứa con thứ ba vừa sinh và lèo lái con tàu Đức Thành vượt qua bão giá. Hơn 17 năm tồn tại của Gổ Đức Thành, Lê Hải Liễu luôn giữ trong ký ức của mình hình ảnh 2 cuộc khủng hoảng mà công ty đã và đang đối mặt, một là vào năm 1997, hai là năm 2008 này. Nhưng, ấn tượng nhất vẫn là thời gian gần đây, khi bão giá đã khiến bà phải tạm ngưng một dự án hằng ấp ủ. Doanh số của Gỗ Đức Thành năm 2005 tăng 70% so với 2004, năm 2006 tăng 30%, 2007 là xấp xi 31%. Thấy làm ăn thuận buồm xuôi gió, cuối 2007, bà lên kế hoạch xây dựng thêm một nhà máy mới. Nhưng kế hoạch không thể thực hiện được trong năm 2007 vì Hải Liễu bận sinh đứa con thứ ba, dời sang năm 2008 thì lại gặp bão giá. Bà bộc bạch: lãi suất tăng, ví như giá cả đang từ 2 đồng đột nhiên lên 5 đồng mà chẳng doanh nghiệp nào trở tay được, trong khi ngân hàng ngừng giải ngân. Đức Thành dù làm ăn có lời nhưng tiền tích luỹ vẫn không đủ để thực hiện kế hoạch này nên tôi quyết định tạm ngưng, dùng tiền đó để giải quyết chuyện hiện tại, mang tính cốt lõi của Công ty".

Bà cho biết, vấn đề hiện tại của Đức Thành là sản xuất và nhân lực. Dù đã qua được thời kỳ khó khăn nhất, nhưng Công ty vẫn phải nổ lực đề duy trì hoạt động tốt nhất.

Đức Thành có hàng ngàn chủng loại sản phẩm, nên nan giải nhất là chuyện giá nguyên liệu đầu vào. Không nhớ hết mức tăng của từng loại nguyên liệu, nhưng bà cho biết là vào khoảng 10% và nhiều nhất là 100%.

Hải Liễu so sánh, tốc độ lạm phát mấy mươi phần trăm, vậy mà giá đầu ra những sản phẩm của Đức Thành không được vượt quá 10%. Người nữ lãnh đạo này đã không ít lần chấp nhận lời ít hoặc huề vốn để giữ uy tín với khách hàng. Và bà chia sẻ kinh nghiệm: "Phải thật sát sao với khách hàng để hiểu ý muốn, kế hoạch của họ và kịp thời trao đổi những vấn đề của chính doanh nghiệp mình để hai bên cảm thấy công bằng khi hợp tác" . Mặt khác, hàng loạt chính sách hợp lý hóa quy trình sản xuất công được bà đưa ra để có thể giảm được giá thành sản phẩm.

Nhưng, trong câu chuyện với chúng tôi , Hải Liễu nhắc nhiều đến nhân lực. Lạm phát đang là nguyên nhân của những cuộc sa thải, giảm lương nhân công nhưng đối với bà, phải xem xét kỹ theo triết lý "con gà, quả trưng" . Bà ví con gà là lợi nhuận và quả trưng là thu nhập của nhân viên. Con gà có trước hay lợi nhuận có trước Bà chọn quả trứng hiện hữu trước Hải Liễu phân tích: "Thời này, nếu cho rằng có lợi nhuận thật nhiều rồi mới chăm sóc đến thu nhập của anh em, theo tôi, không hợp lý! Chúng ta sẽ mất người, vốn quý của doanh nghiệp". Đó là lý do Hải Liễu chủ trương tăng khoảng 30% lương cho nhân viên và thực hiện chính sách "thu nhập phụ trội" với những khoản như thưởng năng suất, khoản thu nhập chuyên cần, thu nhập ngoài giờ. Bà tự hào nói: nhiều doanh nghiệp cùng ngành đã không có việc cho công nhân làm, có doanh nghiệp thông báo sẽ cho nghỉ Tết không ăn lương đến 3 tháng. Trong khi đó, hơn 1.250 công nhân của Đức Thành thường phải tăng ca. Mà khi tăng ca, anh em sẽ có thêm thu nhập".

Với sự cải tiến khá mạnh mẽ như vậy, dù không tiết lộ con số doanh thu cụ thể nhưng bà Liễu khẳng đinh lợi nhuận luôn đạt 2 con số trở lên và chắc chắn sẽ đạt tăng trưởng doanh thu xấp xỉ 30% trong năm 2009.

Điều này rất có cơ sở vì Hải Liễu đã nhìn thấy một “điểm sáng” mới cho Đức Thành thời điểm tới, được hình thành trong chính cơn lạm phát. Theo phân tích của bà, bão giá sẽ khiến rất nhiều doanh nghiệp suy sụp, phá sản và chiếc bánh thị phần sẽ nghiêng về những kẻ mạnh, còn sống sót. Bà còn cho biết, Đức Thành đang cân nhắc việc mở rộng quy mô bằng cách mua lại những doanh nghiệp Thái Lan chào bán giá rẻ, cũng như đón những đơn hàng từ thị trường Trung Quốc chuyển sang, do sự bất ổn về chính trị, kinh tế từ hai khu vực này. Cách đây vài năm, Hải Liễu đã cho biết về kế hoạch niêm yết Gỗ Đức Thành trên thị trường chứng khoán năm 2009. Thời điểm này, khi nhiều doanh nghiệp ngại chuyện niêm yết thì bà vẫn giữ nguyên kế hoạch. Bà tự tin: "Chúng tôi làm ăn tốt, không ngại gì niêm yết trong thời điểm khó khăn. Tôi tin cổ phiếu sẽ có tính thanh khoản cao".

Nhìn lại 9 tháng của năm 2008, bà tỏ vẻ hân hoan: "Cuộc khủng hoảng năm 1997, Đức Thành đã lo lắng rồi sau đó là cười. Đến giờ, tuy lạm phát chưa biết đã hết hay chưa, nhưng Đức Thành đã lo lắng và cũng đã được cười sau những nỗ lực!".

Lâm An Dậu - Giữ Vững nguyên tắc "kiềng 3 chân"

Hai năm qua, cái tên Lâm An Dậu gần như vắng bóng trên thương trường. Gặp anh ngay tại dự án du lịch đang xây dựng trên đường Nguyễn Thị Thập (Q.7) chợt nhận ra rằng một tư duy và tầm nhìn mới đã xuất hiện nơi con người từng trải qua nhiều thăng trầm này.

Không còn những câu chuyện say sưa về thị trường tập vở, máy móc sản xuất như trước, giờ đây, Lâm An Dậu thích bàn luận về nền kinh tế tri thức, dịch vụ của Singapore, Thụy Sĩ và cả Du bai.

"Việt Nam đang đấy mạnh xuất khấu lao động, lượng ngoại tệ từ nguồn lực này đóng góp không nhỏ cho nền kinh tế Nhưng chúng ta phải nhìn nhận rằng, lao động xuất khẩu của chúng ta chất lượng chưa cao, chưa thể xuất khấu lao động tri thức. Hãy nhìn vào Philippines, một quốc gia trông chờ quá nhiều vào xuất khấu "ô sin", dẫn đến sản xuất trong nước không được chú trọng, nội lực kinh tế không bền vững. Và tôi nghĩ đến Việt Nam. Chẳng hạn, nếu chúng ta đầu tư xây dựng mấy ngàn căn biệt thự nghỉ dưỡng ở dọc các bờ biển, tương ứng với đó, ngành đồ gỗ trong nước sẽ có thêm thị trường, hàng ngàn nhân công trình độ không cao nếu được đào tạo sẽ phục vụ trên chính quê hương mình mà không phải "xuất khấu đi đâu xa".

Một con người lăn lộn mưu sinh bằng nghề bán thuốc lá dạo từ năm 13 tuổi đi lên từ ngành sản xuất thủ công, rồi công nghiệp, Lâm An Dậu cùng Vĩnh Tiến đã luôn dẫn đầu thị trường tập vở suốt 28 năm qua. Sự thay đổi về tư duy khi đã trải qua hơn nửa đời người chỉ thấy anh vẫn không ngừng khát vọng. Lâm An Dậu cho biết, ý nghĩ phải thay đổi đã hình thành trong anh từ năm 2002. Và anh nhận thấy địa ốc là lĩnh vực tiềm năng. Nhưng thời điểm đó, Lâm An Dậu tự biết mình chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực mới, trong khi doanh thu từ sản xuất hàng năm cũng chỉ dừng lại ở con số trên 100 tỉ đồng, không đủ tiềm lực để bước vào cái ngành "ngốn" tiền này. Bỏ ra 2 năm, anh vừa học hỏi, vừa mở rộng mối quan hệ. Năm 2004, anh bắt đầu tập tành kinh doanh địa ốc và năm 2006 thì chính thức gia nhập vào lĩnh vực này. Nhưng sự trầm lắng của thị trường địa ốc đã làm Lâm An Dậu không đạt được thành công như suy tính ban đầu. Tuy nhiên, anh khắng định mình không chịu quá nhiều áp lực như những nhà đầu tư địa ốc khác. Cách làm của anh là làm từ gốc, kiên trì đi tìm và xin dự án, sau đó đền bù giải tỏa, làm giấy phép, xây dựng rồi bán. Tất nhiên, sự nhanh nhạy trong kinh doanh giúp anh có những quyết định sang nhượng rất nhanh khi thấy có lời. Anh không trông chờ lời cao mới bán, mà chỉ cần có cơ hội.

Biết mình không phải dân địa ốc, nên nguyên tắc chọn đối tác của Lâm án Dậu là đối tác phải có kinh nghiệm trong ngành xây dựng và có năng lực bán hàng. Năm 2007, anh thành lập công ty Phú Mỹ Hạnh, chuyên kinh doanh bất động sản. Cũng do kỹ năng điều hành sản xuất khác xa địa ốc, nên chỉ thực hiện những dự án trải rộng từ quận 7, quận 8, Bình Tân..., Lâm An Dậu thường thuê nhóm quản lý riêng theo từng dự án, để bộ máy gọn nhẹ và chuyên nghiệp hơn.

Hướng đi mới này liệu có phiêu lưu? Lâm An Dậu cười và cho rằng, anh luôn giữ vững nguyên tắc "kiềng 3 chân". Ví von theo kiểu đặc sệt một ông chủ người Hoa đi lên từ lao động, Dậu nói: "Lấy một miếng gân heo cho vào chảo dầu soi, sức nóng của dầu làm miếng gân cong ập lại và dựng đứng lên. Nếu lật ngược miếng gân lại, nó liền uốn cong và dựng đứng trở lại. Nhưng nếu ta cứ lật đi, lật lại, dầu sôi sẽ làm cho miếng gân cứng và duỗi thằng, không thể dựng lên được nữa. Tương tự, trong kinh doanh, khi xảy ra biến cố, nếu nhanh nhạy, ta có thể biến chuyển được tình thế, nhưng cũng chi được lần 1, lần 2. Nếu cứ xảy ra biến cố mãi thì có lúc doanh nghiệp cũng vấp ngã. Do đó, với tôi, dù thành lập thêm mấy công ty nữa, thì vẫn phải có một công ty thuận tay của mình" . Cách điều hành Vĩnh Tiến của anh nay cũng đã khác. Ngoài mặt hàng tập vở Vĩnh Tiến sẽ đẩy mạnh thêm mảng văn phòng phẩm. Công ty cũng không còn kiểu lúc nào cũng dự trữ hàng đầy kho, thay vào đó là tăng tính dự báo thị trường, linh hoạt điều phối và quan trọng là nguồn tài chính phải luôn dồi dào đế phục vụ cho những tác biến động.Giờ đây, phong thái của Lâm An Dậu có vẻ rất đằm. Dự án resort khoảng 3 ha mang tên Bán đảo Phụ Mỹ ở quận 7 là nơi anh đang ẩn mình chờ thị trường địa ốc bình ổn. Đây là dự án mà anh khát khao làm như để lại dấu ấn của riêng mình, của những trải nghiệm suốt hơn 30 năm qua.

Phùng Kim Vy - "Té Sấp té ngửa" vì cái đẹp

Cho Chúng tôi xem những bức hình chụp rẻo đất có độ dốc xuôi ra bãi biển hoang vắng đầy đá nhấp nhô

và không bóng người, "người phụ nữ tham sống" Phùng Kim Vy chậm rãi thông báo: "Tôi đang xây dựng resort tại vùng biển hoang sơ này với hai đối tác là anh Lê Thanh Phương, chủ công ty máy tính Phong Vũ và chị Nguyễn Thi Lệ Hoa, chủ nhà hàng Hoàng Yến. Dự án này mang lại cho tôi cảm xúc như đang chinh phục một vùng đất mới vậy".

Dự án mới có tên là The Cliff Resort (Khu nghỉ dưỡng Dốc Đá), rộng hơn 3 ha tại vùng biển chưa khai thác ở Bình Thuận. Chị giải thích: địa hình của vùng đất này thoai thoải từ núi trải dài ra biển như dốc đá. Hơn nữa, cái tên gợi lên một điều gì đó lãng mạn bay bổng mà kinh doanh du lịch cần phải có". Vậy dự án tổ chức tiệc cưới trên biển, dự án mở thêm resort lấy tên "The Where the dreams never end" (Nơi những giấc mơ không bao giờ chấm dứt mà chị đã chia sẻ với chúng tôi cách đây 3 năm thì sao? Không trả lời thẳng câu hỏi của chúng tôi, chị Vy nháy mắt bảo: "Cứ đi lên dốc đá, xuôi ra biển sẽ tìm thấy. Từ dốc đá sẽ thấy sự mênh mông vô tận của biển, như những ước mơ của con người không bao giờ kết thúc".

The Cliff Resort, theo tiết lộ của chị, sẽ hội tụ những công nghệ giải trí hiện đại của thế giới. Nếu với Seahorse Resort trước đây chị dùng gam màu nâu chủ đạo với gỗ và nhiều vật liệu xây dựng truyền thống thì ở The Cliff Resort sẽ lấy gam màu xám trắng trên nền đá xám đậm làm chủ đạo, chất liệu hoàn toàn bằng kính, không có khoảng cách với thiên nhiên. Chị tâm sự: "Tôi may mắn am tường thị trường du lịch nghỉ dưỡng của thế giới. Có cơ hội đi đến những vùng biển tuyệt đẹp như biển Varadero (Cu ba), Punta Canh (Cộng hòa Dominica) , Caribê (Trung Mỹ) . . . đó ít nhiều cho tôi nhiều ý tưởng mới lạ để đưa vào The Cliff. Chẳng hiểu sao, làm kinh doanh nhưng tôi hay bị "té sấp té ngửa” vì cái đẹp. Và nếu không đẹp, không có chút lãng mạn trong dự án, tôi khó có cảm xúc và tâm huyết để đi đến cùng".

Vậy dự án đào tạo nghề trong ngành dịch vụ du lịch thì sao? Cũng là một trong những ấp ủ bấy lâu nay của chị?

Một lần nữa, không trả lời thẳng câu hỏi, chị nói tiếp trong mạch suy nghĩ của mình: "Phan Thiết có Hiệp hội các nhà đầu tư khách sạn, nhưng chỉ hoạt động cầm chừng. Và mỗi nhà đầu tư như đang hoạt động trong bốn bức tường của họ. Nhân sự hoặc lấy từ resort này đáp qua resort kia hoặc nhờ qua những công ty "săn đầu người" tại TP.HCM. Tại sao nhà đầu tư có thể bỏ ra vài chục đến vài trăm tỉ đồng để xây dựng khu du lịch nghỉ dưỡng, lại không có vài tỉ cho một trường dạy nghề phục vụ kinh doanh khách sạn cho nhu cầu của chính mình? Nó nằm ở tính cộng đồng của doanh nghiệp và quan trọng hơn là trách nhiệm của địa phương".

"Đây là điều khiến tôi ray rứt nhất ! " , chị nói tiếp. Theo chúng tôi được biết, chị Vy đã làm việc với vài nhà đầu tư để phối hợp thành lập trường dạy nghề kinh doanh khách sạn tại Bình Thuận, song họ chưa mặn mà lắm, trong khi một mình chị kham không nổi. Vì thế, hàng năm, Seahorse vẫn phải bỏ tiền thuê chuyên gia khách sạn về Phan Thiết đào tạo cho nhân viên của mình.

Nhân nói đến Ngày Doanh nhân Việt Nam, chị nói nhiều đến cụm từ "trách nhiệm xã hội của doanh nhân" trước sự phát triền của đất nước. Theo chị, doanh nhân đã được khẳng định bởi xã hội và là một trong những đối tượng có thế làm thay đổi bộ mặt của đất nước, thậm chí là của thế giới nếu biết cách làm, như những tên tuổi Bill Gates, Warren Buffett . . .

Môi trường và tạo công ăn việc làm tại địa phương là hai yếu tố chị gán cho "trách nhiệm xã hội" của doanh nhân. "Nên coi hai vấn đề này như luật bất thành văn của địa phương đặt ra cho nhà đầu tư". Theo chị, đầu tư hệ thống xử lý nước thải phải được ưu tiên như đầu tư hệ thống điện nước trước khi xây dựng dự án. Riêng trong lĩnh vực đào tạo nghề cho thanh niên địa phương, chị đặt câu hỏi: Tại sao Phan Thiết không có tình trạng con gái của cả làng bỏ lên Sài Gòn chờ mai mối lấy chồng Đài Loan, Hàn Quốc như một số tỉnh miền Tây? Và chị trả lời luôn: "Vì khi lớn lên họ đã có nhiều cơ hội xin việc vào phục vụ ngành du lịch tại địa phương. Họ không rơi vào hoan cảnh ngồi không, không biết làm gì ngoài việc lập gia dinh. Vấn đề là địa phương nên tổ chức phối hợp với nhà đầu tư đào tạo nghề để giới trẻ tự tin bước vào đời".

Huỳnh Phú Kiệt - Càng làm trách nhiệm càng nặng

Tháng 9.2008, Huỳnh Phú Kiệt. Chủ tích Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Đầu tư Kiến trúc Xây dựng toàn Thịnh Phát, dự lễ khai trương và khai giảng năm học mới tại Trường Phổ thông Trung học (PTTH) Tân Phú, (Q Tân Phú, TP.HCM). Cách đây gần 3 năm, trả lời phỏng vấn của chúng tôi về tham vọng xây dựng một thương hiệu lớn, Huỳnh Phú Kiệt bộc bạch ước mơ có nhiều cơ hội đầu tư trong lĩnh vực giáo dục. Trường PTTH Tân Phú vừa được khai trương đưa vào hoạt động vào tháng 9.2008 là một trong những bước thực hiện ước mơ của Huỳnh Phú Kiệt, 1 trong 3 cổ đông đầu tư vào dự án 60 tỉ đồng này.

Như vậy, riêng trong lĩnh vực giáo dục. Toàn Thịnh Phát đã đầu tư toàn bộ 2 trường PTTH tại Đồng Nai là Trường PTTH Lê Quý Đôn ở Biên Hòa năm 2004, Trường PTTH Trịnh Hoài Đức ở Trảng Bom năm 2005 và 1 trong 3 nhà đầu tư vào Trường PTTH Tân Phú tại TP.HCM. Nhân kỷ niệm Ngày Doanh nhân Việt Nam, đầu tháng 10 vừa qua, lần thứ 2 ông Huỳnh Phú Kiệt nhận giải thưởng Doanh nghiệp trẻ Xuất sắc TP.HCM. Trước đó 1 tháng, Công ty Cổ phần Toàn Thịnh Phát đã nhận liên tục hai giải thưởng Sao Vàng Phương Nam và Sao Vàng Đất Việt.

Trước kệ tủ trưng bày hàng loạt những kỷ niệm chương, giấy khen, giải thưởng cá nhân và doanh nghiệp, hỏi ông có tâm tư gì trong Ngày Doanh nhân Việt Nam, thoáng suy tư, Huỳnh Phú Kiệt chậm rãi nói: "Càng làm tôi thấy trách nhiệm của mình càng nặng. Trách nhiệm với gia dinh, phải luôn tự nhủ làm thế nào để không ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình, tương lai con cái. Trách nhiệm với cộng sự, bởi những người cùng làm nên thương hiệu Toàn Thịnh Phát không chỉ gửi gắm niềm tin mà gửi gắm cả đời sống gia đình họ vào mình. Cuối cùng là trách nhiệm đối với xã hội. Làm thế nào để sản phẩm làm ra có hiệu quả xã hội tích cực chứ không chỉ đơn thuần là lợi nhuận cho doanh nghiệp hay cá nhân". Riêng trách nhiệm xã hội của một doanh nhân, ông Kiệt nói thêm, đầu tư xây trường không giống như đầu tư các dự án bất động sản khác. Sản phẩm cho ra trong lĩnh vực đầu tư này là con người, những con người có ích cho xã hội. Còn về trách nhiệm đối với chính doanh nghiệp của mình, theo ông, khi doanh nghiệp đã khẳng định được thương hiệu và tầm vóc, hơn lúc nào hết, người đứng đầu phải chứng tỏ bản lĩnh và khả nang lèo lái. Một dẫn chứng cho bản lĩnh "vượt bão” trước những khó khăn về tài chính năm nay, ông Huỳnh Phú Kiệt nói: "Đến giờ phút này, có thể tự tin nói rằng, chúng tôi đã vượt bão thành công". Trong xây dựng, giá nguyên vật liệu tăng liên tục trong năm qua được đánh giá là vượt ngoài dự báo của nhiều nhà đầu tư. Vậy Công ty đã áp dụng chiến lược gì để vượt bão? "Cân nhắc và có chọn lọc khi ký hợp đồng xây dựng, hoặc phải kèm một số điều khoán để quản trị rủi ro". Thực tế, theo chúng tôi được biết, một số nhà thầu thường đưa ra một vài phương án để quản trị rủi ro trong đầu tư xây dựng như ký hợp đồng mở để có thể điều chỉnh giá nếu giá nguyên vật liệu tăng quá 5%. Hoặc ký hợp đồng đóng nhưng tiền đặt cọc phải cao, hoặc tính toán giá thành bao gồm cả chi phí lãi suất ngân hàng và một số chi phí phát sinh khác. Tất nhiên, giá thành cho phương án thứ hai sẽ cao hơn giá tại thời điểm ký hợp đồng. Theo ông Kiệt, đó cũng là một trong những giải pháp tối ưu để quản trị rủi ro.

Nguyễn Phi Vân "Ai biết Cách quản trị tiềm lực của mình ắt sẽ thành công ! "

Cách đây 2 năm, cái tên Nguyễn Phi Vân đột ngột xuất hiện trong loạt bài "Ra đi và mang về" trên báo Tuổi Trẻ. Hình ảnh chị gắn liền với sự kiện thương hiệu cà phê nổi tiếng của úc, Giống Jean's Coffee "lần đầu tiên xuất hiện ở Việt Nam" thông qua hình thức nhượng quyền thương hiệu độc quyền. Sau 2 năm, Phi Vân đã phát triển Gloria Jean's thành chuỗi 5 cữa hàng. Và chị đang ấp ủ giấc mơ đưa ẩm thực Việt Nam ra thế giới, với món kem chuối truyền thống.

Có lẽ phong cách thoải mái, tự tin và hiểu biết rộng là minh chứng cho câu phát biểu của Vân trong ngày nhận bằng tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Central Queensland (Úc) cách đây 4 năm, rằng chị đã làm chủ được chính con người của mình. "Tôi đã học được gì từ cuộc phiêu lưu hơn 6 năm tại Úc với một sự khởi đầu là 6 tháng tiền học phí và 3 tháng tiền sinh hoạt à? Đó là mùi vị của cảnh xa quê hương với bao khó khăn chồng chất. Khi đó, mình mới biết để có một chỗ đứng trong xã hội Úc, thật sự không đơn giản", Vân chia sẻ.

Từ bỏ vị trí Giám đốc Phát triền Kinh doanh khu vực châu Á của Tập đoàn Flairview (một tập đoàn viễn thông, địa ốc du lịch lớn của Úc), chị quyết định ra riêng và cùng những người bạn lập Công ty Phong Cách Sống Việt vào tháng 5.2006. Thương vụ đầu tiên mà Công ty thực hiện là "mang thương hiệu Gloria Jean's Coffee vào Việt Nam". Sau 6 tháng đàm phán cùng đối tác, chi đã đạt được thỏa thuận. Điều gì đã khiến Vân thành công trong vụ thương thảo này "Tôi đã cho họ thấy một kế hoạch kinh doanh cụ thể và chiến lược xâm nhập vào thị trường của thương hiệu, một tầm nhìn dài hạn là tất cả những điều mà đối tác nước ngoài muốn khi làm việc với mình", Vân chia sẻ.

Gập Nguyễn Phi Vân cách đây 1 năm, chị vẫn còn bận rộn trong vai trò giám đốc của Gloria Jean's Coffee. Nhưng hiện tại, chị đã giao quyền điều hành trực tiếp cho một người khác và bắt tay vào nhưng dự án khác. Vân từng nói: "Một con người đều dự trữ trong mình một tiềm lực vô biên và ai biết cách quản trị tiềm lực ấy ắt sẽ thành công". Và hiện tại, chị cùng nhóm bạn đang khởi động cho Công ty Hướng Tương Lai, chuyên sản xuất kem và chuẩn bị cho sự ra đời của công ty chuyên về quản lý khách sạn. Chi khẳng định: "Cái tôi có thể làm tốt nhất là “set up”, “một công ty". Công việc của Vân ở Hướng Tương Lai là tạo nên quy trình làm việc, sáng tạo ra những thương hiệu kem mới. Trong đó, chị rất tâm huyết với món kem chuối truyền thống của Việt Nam.

Sau khi đưa thương hiệu kem chuối Banana ra thị trường, Vân cùng đội ngũ marketing của Công ty đang lên kế hoạch cho những chuyến "xuất quân" về các vùng quê của Việt Nam để sưu tầm thêm những món kem chuối mới. Nếu trước đây, chị đã mang "cà phê kiểu Úc Về Việt Nam thì trong chiến lược lâu dài ở công ty kem, Vân đang nuôi ý định đưa "món tráng miệng đông lạnh kiểu Việt" ra nước ngoài. "Một điều tôi nhận ra sau khi trở về Việt Nam là không có gì không làm được, miễn sao mình có lòng đam mê với cái mình làm", chị nói.

Đoàn Đình Quốc Không đi bán vải, mà bán những chiếc áo phù hợp

Công ty kỷ niệm tròn 10 năm thành lập, cũng là thời điểm ông chủ trẻ Đoàn Đình Quốc, Chủ tịch Công ty Cố phần Kiếng Đình Quốc (DQ Corp.) đối mặt với nhiều biến động của thị trường. Vậy mà Quốc nói một câu: "Trong nguy thì có biến".

Năm 2007, kết quả kinh doanh tết, ngành xây dựng phát triển mạnh kéo theo nhu cầu về kính tăng cao. Trước xu thế này, Hội đồng Quản trị của DQ đưa ra dự báo, tốc độ phát triền của Công ty sẽ đạt 40-45% trong năm 2008. Và DQ đã đầu tư thêm 10 tỉ đồng cho dây chuyền sản xuất, tăng nhân công. Thế nhưng, ngay từ đầu năm 2008, cơn bão kinh tế đã nổi lên. Ngành xây dựng suy giảm đột ngột, ảnh hưởng trực tiếp lên ngành kính. Mức tiêu thụ ở các đại lý sụt giảm, tiền nợ chậm thanh toán tăng lên. Trong khi đó, dây chuyền sản xuất mới đầu tư cần có vốn để vận hành, nhân công tăng thêm không thể cắt giảm. Nhưng khó khăn này hiện rõ trên kết quả kinh doanh sau 3 quý chỉ tăng 10%, quá thấp so với con số 45% đề ra ban đầu. Thế nhưng, đúng với câu nói "trong nguy thì có biến", Quốc đã gần như giải được bài toán, từ khâu vốn, tiêu thụ sản phẩm cho đến bộ máy nhân sự. Đặc biệt hơn, trong lúc khó khăn, DQ lại tung thêm sản phẩm mới và tâng cường bộ máy quản trị. Doanh thu chỉ là phong độ, quản trị mới là đẳng cấp lâu dài, Quốc đã xác định hướng đi đó cho mình.

Vốn, áp lực của bất cứ doanh nghiệp nào trong thời điểm này, đã được DQ giải quyết rất tốt. Chính sách quan hệ về vốn của Công ty lâu nay là có chọn lọc và chủ trương quan hệ lâu dài. Điều này đã tạo niềm tin cho ngân hàng tiếp tục cung vốn cho DQ. Trong hoàn cảnh khó khăn, ngân hàng đã giảm một số ưu đãi, nhưng lượng vốn cho vay theo cam kết vẫn được giữ vững. Chính thời điểm này, Quốc công khai chia sẻ các kế hoạch của Công ty với ngân hàng, đồng thời tung ra 2 dòng sản phẩm mới là kính cường lực và nội thất kính. Tung ra sản phẩm mới ngay trong thời điểm khó khăn, mà lại là dòng sản phẩm cao cấp, có giá cao hơn sản phẩm thông thường 20%, nhưng Quốc vẫn tin tưởng vào chiến lược của mình. DQ không chỉ bán sản phẩm cao cấp, mà phải ứng dụng linh hoạt. "Chúng tôi không đi bán vải, mà bán những chiếc áo phù hợp cho khách hàng", Quốc nói. Cũng là sản phẩm kính, nhưng người làm ra và bán phải biết đặt thế nào cho hợp với chiếc bàn, với từng phòng tắm, tường nhà. . . Các kênh phân phối cũng được chọn kỹ hơn, phù hợp với dòng sản phẩm. Thế nhưng, cũng phải mất 6 tháng 2 dòng kính nội thất và kính cường lực mới làm quen được với khách hàng.

10 năm quản lý đến thời điểm này, Quốc mới công nhận rằng, thời gian qua mình đã làm việc hết công suất. Họp công ty, rồi ban quản trị, đích thân Quốc còn trực tiếp tìm hiểu hoạt động của kênh phân phối, xem xét toàn bộ bộ máy nhân sự. Quốc nhận ra rằng, đây chính là thời điểm để tự mình tái cấu trúc.

Trước mắt, phải giải quyết khâu tiêu thụ. Thị trường đóng thì doanh nghiệp phải đấy và kéo. Đại lý không bán được 10 sản phẩm, doanh nghiệp phải giúp đại lý giải quyết nhanh, cũng chính là giúp giải tỏa vốn từ nợ tồn đọng, tiết kiệm được khâu lưu kho. DQ đề ra chính sách bán hàng linh hoạt như tăng phần trăm hoa hồng, tăng mức chiết khấu cho các đại lý trả tiền mặt nhanh, gia tăng khuyến mại, cắt bớt những khách hàng thanh toán chậm... Cũng chính thời điểm này, DQ quyết định tăng thêm số lượng kênh phân phối phía Bắc. Con số 2.500 đại lý không đủ để kích hoạt tiêu thụ và chưa tương xứng với 3 ca sản xuất mà Công ty vừa áp dụng khi đầu tư dây chuyền sản xuất mới.

400 nhân viên, nguồn lương duy trì cho số lượng nhân lực này không nhỏ. Nhưng Đoàn Định Quốc xác định, đây không phải thời điểm cất giảm, mà chỉ điều tiết sang các bộ phận khác cho hợp lý DQ thông báo đến toàn thề nhân viên của mình rằng, không phải Công ty không tăng lương mà sẽ chuyền thành khoản thưởng vào các năm sau, khi Công ty vượt qua khó khăn. Đích thân lãnh đạo Công ty và nhân viên phải tăng cường chăm sóc khách hàng cũ và lôi kéo thêm khách hàng mới. Quốc cho rằng, sự đồng thuận trong công ty chính là liều thuốc không gì bằng cho công tác tái cấu trúc. Nhiều khách hàng đã ngỡ ngàng khi được nhân viên của DQ chăm sóc tốt hơn bao giờ hết. Cũng chính sự cọ xát của từng nhân viên đã giúp Công ty cắt hợp đồng sớm với những đại lý thường thanh toán chậm và không có khả năng cải thiện. Đoàn Định Quốc tự tin cho rằng, đến thời điểm này, có thể không định năm 2008 vẫn là năm phát triền của DQ. Ước tính, mức tăng trưởng cả năm sẽ đạt 30%. Tuy nhiên, anh cho rằng, năm 2009 sẽ không phải là một nam hoàn toàn êm ả.